Führungskräfte-Nachwuchs

Vom Setzling zum großen Fisch

Jeder Verband benötigt kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte, um die Interessen und Bedürfnisse seiner Mitglieder wahren und durchsetzen zu können. Allerdings gestaltet sich die Rekrutierung von neuem Personal zunehmend schwieriger. Zum einen liegt dies daran, dass sich Verbände mit dem Thema der Personalrekrutierung und -entwicklung häufig noch nicht intensiv genug beschäftigt haben und daher bspw. keine entsprechenden Einsteigerprogramme für Hochschulabsolventen anbieten. Zum anderen wird der demografische Wandel in den nächsten Jahren sein Übriges tun, sodass der Fachkräftemangel in Zukunft ein noch größeres Problem als heutzutage darstellen wird. Laut einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey soll sich im Jahr 2020 der Mangel an Akademikerinnen und Akademikern auf bis zu 1,2 Mio. belaufen. Welche Maßnahmen können Verbände ergreifen, um die Rekrutierung von neuem Personal effektiver zu gestalten? Was für Hindernisse und Probleme können dabei auftreten? Im Folgenden wird Ihnen ein Leitfaden zur erfolgreichen Nachwuchsrekrutierung vorgestellt.
Um sicherzustellen, dass ein Verband auch zukünftig seine Interessen aus einer starken Position heraus vertreten kann, sind kompetente und qualifizierte Führungskräfte unabdingbar. Daher darf die Nachwuchsförderung in Verbänden nicht vernachlässigt werden. Somit ist es wichtig, sich schon frühzeitig um den Nachwuchs zu kümmern, damit diese potenziellen Kandidaten für leitende Positionen reifen können.
Zudem vertreten Verbände, fortlaufend und ohne zeitliche Lücken, die Bedürfnisse ihrer Mitglieder. Daher können es sich Verbände auch nicht leisten, dass Führungspositionen über einen längeren Zeitraum hinweg unbesetzt bleiben. Vorneweg: Es gibt nicht die eine richtige Herangehensweise zur Personalrekrutierung – je nach Art und thematischer Verortung des Verbandes kann diese stark variieren.
Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Personallage
Zunächst einmal gilt es, die aktuelle und zukünftige Situation zu analysieren. Dabei muss geprüft werden, wie die Führungspositionen eines Verbandes mittel- und langfristig besetzt sein werden – denn daraus lässt sich ableiten, in welchem Umfang Nachwuchskräfte benötigt werden. Da die Anzahl der hauptamtlichen Mitarbeiter in den meisten Verbänden eher überschaubar ist, muss im Normalfall keine aufwendige Personalbedarfsplanung durchgeführt werden. Vielmehr ist hier eine funktionierende interne Kommunikation gefragt, um über bevorstehende Berufswechsel oder Pensionierungen informiert zu sein. Vor allem berufsbedingte Personalwechsel (sprich: Kündigungen) sind besonders heikel, da solche Abgänge weit weniger geplant werden können als diejenigen von Kollegen, die aufgrund ihres Alters ausscheiden. Das Schaffen einer Vertrauensbasis zu den Mitarbeitern ist deshalb ein wichtiger Aspekt.
Tipp: Halten Sie regelmäßig Rücksprache mit Ihren Kollegen – aber achten Sie darauf, wenn Sie das Thema Berufswechsel ansprechen, dabei behutsam vorzugehen.
Welche Anforderungen müssen die Kandidaten erfüllen?
Wird die Neubesetzung einer Führungsposition notwendig, so sollten zunächst die Anforderungen an zukünftige Führungskräfte geklärt werden. Diese variieren selbstverständlich je nach Aufgabenspektrum. So werden in Umwelt- und Verbraucherverbänden je nach Position Kandidaten mit einem anderen Studienhintergrund gebraucht als in klassischen Berufsverbänden. Nichtsdestotrotz gibt es spezielle Führungskompetenzen, die jede Führungskraft mitbringen muss. Dazu zählen bspw. Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, ein sicheres Auftreten, Verhandlungsgeschick, Einfühlungsvermögen, aber auch politisches und strategisches Verständnis.
Neben der fachlichen Qualifikation durch einen Hochschulabschluss oder eine Promotion spielt auch die Branchenkenntnis eine wichtige Rolle. Denn nur wenn sich eine Führungskraft auch detailliert in der relevanten Branche auskennt, wird sie den Verband mit dem benötigten Fachwissen leiten und vertreten können. Daher sollte Nachwuchskräften zunächst ein überschaubarer Verantwortungsbereich zugewiesen werden, in dem sie dann erste Führungserfahrungen sammeln können.
Tipp: Ein sicheres Auftreten und überzeugendes Argumentieren sowie politisches Verständnis sollten Sie von einer Führungskraft in jedem Fall erwarten. Denn gerade in Verbänden ist das Vertreten von eigenen Interessen in einem politischen Umfeld ein wesentlicher Arbeitsbestandteil. Zudem ist es für Nachwuchskräfte ideal, zu Beginn einen Bereich mit weniger Verantwortung zu leiten und durch „Learning on the job“ Führungskompetenzen aufzubauen.

Den Nachwuchs intern ausbilden oder auf externe Kandidaten zurückgreifen?

Es ist logisch, dass Führungspositionen nicht direkt mit Hochschulabgängern besetzt werden können. In der Regel sind solche Stellen durch langjährige Mitarbeiter mit Erfahrung besetzt. Dennoch ist es notwendig, sich frühzeitig um den Nachwuchs zu kümmern. Dieser kann sich dann in der Position eines Referenten durch das Sammeln von Berufserfahrung zur Führungskraft entwickeln.
In einem nächsten Schritt muss geklärt werden, ob der Nachwuchs zunächst intern ausgebildet wird oder ob der Verband auf externe Kandidaten zurückgreift. Als interne Ausbildung eignen sich Traineeprogramme für Hochschulabsolventen hervorragend, da die Trainees idealerweise in 12 bis 24 Monaten verschiedene Einblicke in Führungspositionen und -aufgaben des gesamten Verbandes erlangen können. Das Aneignen von verschiedenen Qualifikationen und regelmäßige Fortbildungen müssen ein wichtige Bestandteile eines Traineeprogramms sein. Allerdings sollten diese Leute im Anschluss an ein solches Programm auch übernommen werden, da sich die Kosten und der Aufwand für den Verband ansonsten nicht lohnen würden. Außerdem würde dem Trainee andernfalls ein entscheidender Anreizfaktor genommen werden – der direkte Start ins Berufsleben.
Eine andere Möglichkeit ist der Direkteinstieg von Hochschulabsolventen spezieller Studiengänge, die auf das Verbandsmanagement vorbereiten. Jedoch sind diese Studiengänge in Deutschland derzeit noch Mangelware. Nähere Informationen zu solchen Studiengängen sind nachfolgend in einer Tabelle zusammengestellt.
Tipp: Ein ausgebildeter Trainee startet besser vorbereitet in das Berufsleben als ein praxisferner Hochschulabsolvent und ist zudem schon mit den Werten, Einstellungen und Arbeitsweisen des Verbandes gut vertraut. Allerdings entsteht natürlich auch ein gewisser Aufwand auf Verbandsseite durch das Anbieten eines Traineeprogramms. Duale Studiengänge können hier Chancen bieten. Dies abwägend müssen Sie die Realisierbarkeit eines Traineeprogramms je nach Verband beurteilen.
Auswahl einer geeigneten Nachwuchsführungskraft
Zuletzt gilt es, die am besten geeigneten Kandidaten aus den Bewerbern auszuwählen. Dies hängt auch immer davon ab, ob sich überhaupt genügend Bewerber für eine Traineestelle oder einen Direkteinstieg finden. Gerade kleinere Verbände können damit häufig Probleme haben. Um eine geeignete Nachwuchsperson mit Potenzial zur späteren Führungskraft zu identifizieren, müssen zunächst das Anschreiben und der Lebenslauf eingehend geprüft werden. Das Vorstellungsgespräch spielt im Anschluss daran eine wichtige Rolle, da man hier mithilfe von kleineren Praxisübungen (z. B. einer Präsentation, die es von den entsprechenden Bewerbern zu halten gilt) einen ersten Überblick darüber gewinnen kann, welche Bewerber über ein gewisses Maß an Kommunikationsfähigkeit verfügen und welche nicht. Falls der Bewerber nicht direkt von der Hochschule kommt, kann auch durch Referenzen, welche die Kandidaten in ihrer Bewerbung angeben, eine erste Einschätzung eingeholt werden. Letztendlich besteht aber immer eine Informationsasymmetrie zwischen Bewerber und Arbeitgeber, sodass im Voraus nie eindeutig geklärt werden kann, ob der Bewerber den geforderten Ansprüchen wirklich genügt. Gelingt es, kompetente Kandidaten auszuwählen, die zudem über die bereits beschriebenen Anforderungen verfügen, so stehen die Chancen gut, dass sich durch das Aneignen von Branchenkenntnis und Berufserfahrung eine ideale Führungskraft für den Verband entwickelt.
Tipp: Sollten sich sehr wenige oder nicht ausreichend qualifizierte Kandidaten bei Ihnen bewerben, so wählen Sie besser nicht „das geringere Übel“. Warten Sie weiter ab und intensivieren Sie gegebenenfalls Ihre Bemühungen um einen passenden Kandidaten, indem Sie zum Beispiel Stellenausschreibungen vermehrt verbreiten oder aktiv auf interessant erscheinende Kandidaten zugehen. Denn keine Personaleinstellung ist immer noch besser und kostengünstiger als eine falsche Personaleinstellung!
von Tim Hettich
 
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– Jetzt pdf downloaden: Diesen Artikel finden Sie im IFK Verbandsstrategen (Ausgabe 09/2015, S. 5).

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