GASTBEITRAG

Nicht nur Unternehmen, auch Verbände müssen sich klar positionieren

von Astrid Heilmair und Hilmar Sturm

In welchem Bereich ist der Verband tätig? Wer sind die Leistungsadressaten? Welche Mitglieder hat der Verband? Was sind die Vision und die Mission des Verbands?

Klare Antworten auf diese Fragen sind notwendig, damit Verbände ihre Positionierung innerhalb ihres Handlungsraums zielgerichtet und aktiv bestimmen können. Eine bewusste Stellungnahme der Verbände zu ihrer Rolle, Funktion, Aufgaben und Zielen ist somit erforderlich. Wenn nicht, findet trotzdem eine Positionierung des Verbands durch seine Mitglieder und das Umfeld statt. Aber entspricht diese auch immer dem angestrebten Bild?

Sehen wir uns dazu einige Daten aus der neuen Deutschen Verbändeumfrage 2019/20 des DIVV und der DGVM an, der dritten ihrer Art nach 1996/97 und 2005:

21.01.2021 / Ausgabe #94

Einzigartig – Positionierung im Verband

In jeder Ausgabe des Verbandsstrategen setzen wir mit Best-Practice-Beispielen, Expertenbeiträgen und Interviews einen anderen inhaltlichen Schwerpunkt. Sie interessieren sich für das Thema? Dann schauen Sie doch gleich bei den anderen Artikeln dieser Ausgabe vorbei.

Positionierung bedeutet, sich gezielt für etwas zu entscheiden, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und dies zu kommunizieren. Die Erarbeitung einer gemeinsamen Position, die von den Mitgliedern getragen wird, ist Basis für die Formulierung der Verbandsvision und -mission. Vor diesem Hintergrund ist es umso überraschender, dass lediglich knapp die Hälfte
der Verbände eine schriftlich fixierte Vision und Mission besitzt. Ein konkretes strategisches Konzept weisen nur 38 Prozent der befragten Verbände vor (siehe Abbildung 1).

Von den Verbänden, die ein strategisches Konzept erarbeitet haben, geben zudem nur etwa zwei Drittel an, eine strategische Analyse und Darstellung der Ist-Situation vorgenommen zu haben – aber jeweils über 70 Prozent teilen mit, strategische Ziele für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu definieren, eine Strategie zu formulieren (Weg zur Zielerreichung) und konkrete Maßnahmen abzuleiten (siehe Abbildung 2). Die Tragfähigkeit strategischer Konzepte, bei denen keine Analyse der Ist-Situation des Verbands vorgenommen wurde, würde so mancher Experte kritisch sehen.

Verbandspositionierung – Mitglieder im Fokus behalten

Eine Positionierung kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie von allen Mitgliedern getragen wird. Die Interessen und Bedürfnisse der Mitglieder dürfen daher – auch im Zeitverlauf – nicht aus den Augen verloren werden. Mitglieder sind nicht nur Kunden, sondern aktive Teilhaber am Verband. Für mehr als drei Viertel der befragten Verbände (76,8 Prozent) stellen Mitgliederzufriedenheit und -bindung deutliche Herausforderungen dar. Verbände mit rückläufigen Mitgliederzahlen sehen das Thema Mitgliederzufriedenheit und -bindung als deutlich größere Herausforderung an als Verbände, die gestiegene bzw. gleichbleibende Mitgliederzahlen aufweisen. Interessanterweise nennen die schrumpfenden Verbände auch vermehrt die Mitgliederzufriedenheit als Erfolgsindikator für ihre Verbandsarbeit. Dies zeigt, von welch grundsätzlicher Bedeutung es ist, „den Verband vom Mitglied her zu denken“ .

Darüber hinaus spiegelt sich dies auch im Bewusstsein der Verbände wider, dass ihre Mitgliederzahlen nicht zwangsläufig stabile Größen darstellen. So rangiert die Gefahr eines Mitgliederschwunds mit 73 Prozent der Nennungen an erster Stelle der größten Verbandsrisiken (n = 204). Dieser Wert ist im Vergleich zu 2005 noch um fünf Prozentpunkte gestiegen – und das noch zu einer Zeit „vor Corona“.

Eine Verbandspositionierung ist nicht „in Stein gemeißelt“, sondern muss weiterentwickelt werden

Eine Verbandspositionierung muss kontinuierlich hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden. Aber wie sieht es mit der Erfassung von konkreten Indikatoren aus, die Rückschlüsse auf den bisherigen Erfolg der Verbandspositionierung erlauben (siehe hierzu Abbildung 3)?

Erstaunlicherweise setzt über die Hälfte der Verbände das eigene „Image in der Öffentlichkeit“ nicht systematisch als Erfolgsmaßstab ein (obwohl das Image für Interessenvertretung, Mitgliederbindung und -gewinnung und damit für die eigene Positionierungsstrategie ziemlich wichtig sein dürfte). Ähnliches gilt für die „Mitgliederzufriedenheit“, die ebenfalls nur eine Minderheit der Verbände systematisch als Erfolgskenngröße nutzt. Diese Werte sind seit 2005 jeweils um über 25 Prozentpunkte gesunken (von 73 auf rund 47 Prozent und von gut 78 auf ebenfalls 47 Prozent). Diese deutliche Veränderung hinsichtlich der Bedeutung war für uns unerwartet.

Auch wenn sich das Image oder die Mitgliederzufriedenheit als qualitative Größen schwer konkret abbilden lassen, überrascht es sehr, dass derart grundlegende Indikatoren außen vor gelassen werden – zumal ihre Relevanz als Erfolgsmaßstäbe wohl keinen Trends unterliegt und sie wichtige Impulse für die Verbandspositionierung liefern. Die gewachsene Bedeutung, die sich beim Indikator „Organisationsgrad/Mitgliederzahl“ im Zeitraum von 1996/97 bis 2005 herauskristallisierte, hat sich wieder etwas relativiert. Dieser Parameter rangiert dennoch seit dem Jahr 2005 an erster Stelle der verwendeten Erfolgsgrößen (mit aktuell 59 Prozent der Nennungen).

Aber auch Indikatoren, die Kernleistungen von Verbänden abbilden, wie etwa „Lobby-Erfolge“ (43,4 Prozent), die „Inanspruchnahme von Dienstleistungen“ (25,4 Prozent) oder „Qualität von Dienstleistungen“ (19,5 Prozent), werden nicht mehrheitlich als Steuerungsinstrument
genutzt – obwohl sich viele Verbände hier vor großen oder sehr großen Herausforderungen sehen. Erstaunlich ist insbesondere die geringe Anwendung der Dienstleistungs-Inanspruchnahme und -Qualität: Seit 1996/97 ist hier ein stetiger Rückgang zu verzeichnen.

So nutzte vor über 20 Jahren noch gut jeder zweite Verband diese beiden Kriterien zur Erfolgsbeurteilung, heute ist es nur noch jeder vierte bzw. fünfte. Wir können das kaum erklären, denn diese Indikatoren betreffen die Kernleistungen von Verbänden. Ebenso wie der Faktor „Image“ haben diese Erfolgsindikatoren unmittelbaren Einfluss auf Organisationsgrad und Mitgliederzahl und liefern somit Rückschlüsse auf den Erfolg der Verbandspositionierung.

Das Bewusstsein für die Bedeutung von strategischem Verbandsmanagement und damit auch für eine gezielte Verbandspositionierung ist bei den meisten Verbänden vorhanden.
Verbandsspezifische Steuerungsinstrumente sind hierfür angemessen und hilfreich.

Mit ihnen lässt sich die Verbandsposition aktiv nach außen und innen kommunizieren – in Anbetracht der großen Bedeutung von (digitalen) Medien wird das immer wichtiger.

Dr. Astrid Heilmair

ist geschäftsführendes Mitglied des Vorstands des Deutschen Instituts für Vereine und Verbände (DIVV). Seit über 15 Jahren beschäftigt sie sich mit Fragen des NPO-Managements. So war sie bereits maßgeblich an der deutsch-landweiten Verbändeumfrage von 2005 beteiligt.

Prof. Dr. Hilmar Sturm

ist Vorstandsmitglied im Deutschen Institut für Vereine und Verbände (DIVV) und Geschäftsführer der relatio GmbH in München. Seit 1995 beschäftigt er sich mit Verbänden und anderen NPOs. Außerdem organisiert er Beteiligungsverfahren und lehrt an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn.

Jetzt PDF downloaden: Diesen Artikel finden Sie im Verbandsstrategen Ausgabe #94 2021, S. 16.

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